N9がクライアントから求めれれるスキルは多岐にわたる。業務内容として「テクニカルプログラムマネージメント」という言葉を使用しているが、人の手配や物の調達、人材管理、ディレクション、そしてSE並みの技術知見を必要とされる提案、時には開発も。この仕事を始めて15年近くになるが、こんな人は稀有過ぎます。
さらに、技術的な知見が必要だという固定観念に付随するからか、開発にお金をかけたくないからか、デジタル業界では人の役割が極めて曖昧である。映画やテレビの制作、イベント現場等では非常に役割が明確に整理されていて、動く人の数も段違いである。
そこで、今後のデジタル業界発展のために、弊社で提供できる人材の役割を３つに分割してみました。「」の外を読んでいただければ明確に分かるかと思いますが、そう、一人の人間が最低3人以上の仕事をこなします。もちろん、大きなプロジェクトでは外部の協力会社や協力者を含めて体制からご提案します。
・「デジタルプロデューサー」コンサルティング、Poc、最新技術研究、
・「ディレクター」基本設計、ソリューション営業、プロジェクト管理、進行、人材管理、フロントエンド開発、（デザイン）
・「エンジニア」詳細設計、情報インフラ構築、フロントエンド開発、バックエンド開発
「SE」は？という疑問をもらいそうですが、この「SE」という言葉が大きな癌になってるのではと考えています。つまり、「技術に強い」人間と「コミュニケーションが得意で情報整理ができる」人間、別の言い方ですと、「細部まで突き詰める」仕事と「抽象化、概念化する」仕事を１人の人間に求めるという、おい、スーパーマンがそんなにウジョウジョいるかいという状況を当たり前のように放置している状態ということです。それは「ディレクター」と「エンジニア」に分割してやらないと無理でしょというわけです。
さて、ここまで読んでいただけた方は、なぜデジタルプロジェクトはうまくいかないことが多いのか何となく理解できてきたのではないでしょうか。
次回はプロジェクト管理について考察していきたいと思います。
–以下、下書き
プロジェクト管理とは
プロジェクト管理ができない理由
・マルチタスクを卒なくこなせる人材は稀有。（概念化能力と推進力の欠如）
・開発プロジェクトの進行管理は、SEでなくディレクターが行うべき。
・PMが管理するのはQCDに特化すべき。
PMBOK（米国の非営利団体PMIが策定した手法。PMBOKはプロジェクトを「立上げ」「計画」「遂行」「コントロール」「集結」の５つのプロセスに分類して管理します。）
Body of knowledge 知識体系 プロジェクトマネジメントの知識体系
知識体系（ノウハウ取得）の標準化。共通化。
PMBOKの意義は、大きく2つある。
1つは「プロジェクトマネジメントを初めて体系化したこと」
もう1つは、「プロセスをマネジメントする」という考え方の重要性を押し出したこと
QDC管理からの脱却
PMBOKではスコープ管理、リスク管理、要員管理、コミュニケーション管理、調達管理なども明確なコントロール対象としている
目的を確認
・プロジェクトの目的を明確化しましょう。目的の明確化はプロジェクトの指針となります。
タスクの洗い出し
・作業内容や重要度、着手する順番などを整理すると良いでしょう。そして、タスクを整理する際は担当者や期限の設定が大切です。担当者を設定すればタスクの責任者を把握でき、期限を設定すれば進捗状況も把握しやすくなります。
進捗の把握、修正
・。進捗管理はプロジェクトの目標や納期を確認しながらメンバーの作業の進行状況を把握し、進捗状況のズレを修正する業務です。
統合管理
・プロジェクトの開始から終了まで全体の指揮を行う
調達管理
・調達先や仕入先の選定や契約の管理
コスト管理
・コストの見積りや予算を設定
リスク管理
・発生するトラブルを予測しリスクに対処
スコープ管理
・現場の要求の中からできることをまとめた範囲を管理
要員管理
・プロジェクトごとの負荷を把握や、適切なメンバー配置
コミュニケーション管理
・円滑なプロジェクト推進のため、メンバーのコミュニケーションを管理
スケジュール管理
・工程表を活用し、プロジェクトの計画と実績を管理
品質管理
・品質テストのタスク管理や、品質管理スケジュールの効率化を図る
ステークホルダー管理
・プロジェクトにかかるさまざまな情報をステークホルダー（利害関係を有する人やモノ）として管理